大公司知道他们必须创新以生存,但经常无法这样做。同时,初创公司出生于创新。虽然将启动模型应用于遗留公司很诱人,但事实是他们面临着非常不同的挑战。然而,鉴于正确的模式,大公司可以借鉴他们的巨大资源来匹配创新。

在他的新书中,转型遗留公司:将您的既定业务转化为创新冠军以赢得未来,KrisØstergaard建议大公司必须三条轨道创新:优化、增强和变异创新。

优化创新是指对现有产品的增量改进。增强创新是指一家公司重新设计其核心业务,以跟上不断变化的市场,例如,将其核心业务数字化或以人工智能为优先。突变创新是指一家公司挑战其核心业务,并在此过程中,将自己转变为全新的东西。

在以下替代Østergaard的书中,他解释了为什么增强创新不应该是只有的东西一些人们的遗留公司必须从上到下灌输创新文化,以成功地重塑他们的核心。

从现状到持续创新:文化Hacks

如果在其核心内发生创新,组织具有强大的创新文化至关重要。并且不幸的是,所有公司都不讨论这种文化。许多既定的组织有一个现状文化,导致您更喜欢避免胜利的损失。这种态度是改变和持有创新的障碍。因此,许多既定的组织需要将组织的文化转变为现状文化成为所有员工是增量创新者的文化。

摘录转变传统组织:将您的既定业务转变为创新冠军,赢得未来

在这里,我将增量创新者定义为某人在某些边界内茁壮成长的人。重要的是要强调我们正在谈论某些边界内的变化,因为母组织内的人正在努力升级核心,而不是挑战核心。在挑战核心时,您需要在没有边界的不断变化中茁壮成长的激进创新者。但是你不希望他们中的许多人在核心组织中,因为这会导致混乱和无政府状态。

激进创新者是一种特殊类型的人,他们对风险的容忍度很高。在初创公司创始人和极限运动爱好者中,他们的比例过高。他们认为领取养老金并把所有的钱投入一个不太可能成功的项目很酷。他们是那些徒手爬山的人,不需要攀爬绳索,并且在攀岩过程中享受快乐。世界上真正激进的革新者寥寥无几。在大的、成熟的公司里,这样的人甚至更少,而且这样的人很难找到,但却极其有价值。你雇佣的激进创新者可能在你不知道的情况下就在那里。他们可能是隐形人,表现不佳的人,或者你觉得讨厌和奇怪的人。他们可能是你最想解雇的人。这也可能是正确的做法。 However, you first need to consider whether they may be poor performers and annoying because they, as radical innovators, are in the wrong job. Just like Einstein, who, legend has it, was terrible in school and didn’t speak before he was six years old, but nevertheless was the one to uncover the relativity theories. You probably have valuable unidentified capabilities in the organization in the form of radical innovators who, if they had the right framework to work within, could achieve not only true job satisfaction, but real success for the organization when it comes to变异创新。

对于渐进式创新者,我们希望看到在我们组织的核心占据主导地位,创新的最佳区域是在风险和失败的后果既不太大也不太小的甜蜜点。如果结果太小,你就不会冒任何风险,而且会感到无聊。如果后果太大,你会感到害怕,更难产生结果。因此,重要的是找到正确的平衡,并确保正在进行的改变发生在这些限制范围内。

事实上,每个人都有成为优秀创新者的能力。我们都是这样出生的。但是,我们中的大多数人把大部分时间花在由教育机构和工作场所组成的严格控制的系统中,因此忘记了这些能力。大10年的1600名儿童的研究测试其creativity-defined进行发散思维的能力,即能够有独到的见解,不同于任何你所见过before-measured孩子的创造力是5,10,15岁。然后将结果与28万成年人的结果进行比较。在五岁时,98%的孩子被认为是创造性天才,但随着时间的推移,他们天生的创造力水平下降了。在10岁的孩子中,这个比例已经下降到32%,在15岁的孩子中下降到10%,在成年人中只有2%是创造性天才。如果这些数字还不能让你停下来,我不知道还有什么能让你停下来。

这些结果还解释了为什么我们的组织缺乏创新权力。作为公民,我们无法忘记发散的思维技能,我们的大多数组织都是为了促进和维护这种状态。这些组织可能是由创造性天才的人创立的,但除非创始人仍然经营这些组织并是文化的非常明显的承载者,否则这些组织很快就会改变,并留给那些在基本上不含不同思维的人,并却越来越多地学习收敛思维,这是一个重要的能力。批评也很重要。问题是我们在我们的组织中花费太多时间至关重要,而且没有足够的时间创造力。简单地缺乏平衡。

好消息是,如果您可以找出您的创造力,您也可以relearn。您可以通过实施一系列文化黑客来做这件事,在那里您有意识地培养您的创新。通过文化黑客,我的意思是直接影响公司文化的举措,并且足以导致文化变革。型号4显示了您需要专注于加强创新文化所需的设计元素。它围绕了公司的场景,代理和流程。我的联合创始人在Singularityu Nordic,Laila Pawlak,我们最初将该模型介绍给了我,我们进一步开发了我们在我们的工作理解和设计最佳客户体验的工作中。然而,在发展组织文化方面,该模型同样有价值。而且令人惊叹的是,绝大多数可实现的文化黑客是免费的。

这篇文章是摘自转变传统组织:将您的既定业务转变为创新冠军,赢得未来由克里斯Østergaard。可以从威利。

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